Finanzplanung im Mittelstand: integriert, vorausschauend, entscheidungssicher

Eine integrierte Finanzplanung zeichnet sich durch die Verknüpfung von Ergebnisplan, Liquiditätsplan und Bilanzplan aus. Sie hat gegenüber allein stehenden Planungselementen, wie einem Ergebnisplan, enorme Vorteile: Jeder Planwert wird durchgängig in allen Auswertungen berücksichtigt. Umsatzwerte werden im System zu Forderungen und diese entsprechend der hinterlegten Zahlungsfristen als Einzahlungen geplant. Aus Aufwendungen werden Verbindlichkeiten berechnet und anschließend Auszahlungen abgeleitet.

Der gesamte Ergebnis- und Zahlungsfluss wird somit erfasst und im Verbund mit der Bilanz in sich schlüssig abgebildet. Durch die Gegenüberstellung der monatlichen Werte aus der Finanzbuchhaltung können ein Soll-Ist-Vergleich und eine Abweichungsanalyse für Ergebnis, Liquidität und Bilanzwerte erfolgen.

In Deutschland gerät die Mehrzahl der Unternehmen in die Insolvenz, weil sie illiquide werden. Dies geschieht sogar Unternehmen, welche positive Ergebnisse generieren. Die Unternehmensführung unterschätzt zum Beispiel das Vorfinanzierungsvolumen des angestrebten Wachstums, die sogenannte „Umsatzfalle“. Selbst wachstumsstarke und profitable Unternehmen wissen, dass nicht der Gewinn, sondern die Finanzierung des Wachstums entscheidend ist.

Unternehmen in einem Markt mit geringen Wachstumsmöglichkeiten und einem weniger attraktiven Produktportfolio droht in diesen Fällen die Insolvenz. Aber auch in solchen Unternehmen wird ein drohender Liquiditätsengpass mit integrierter Planung deutlich früher aufgedeckt und ist besser abwendbar, weil die Unternehmensführung wertvolle Zeit zum Agieren gewinnt.

In der Unternehmenspraxis zeigt sich, dass es häufig nur eine Handvoll Risiken sind, die starken Einfluss auf die künftige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ausüben. Es sind eher nicht die Einzelrisiken, welche das langfristige Bestehen eines Unternehmens bedrohen, sondern die Kombination mehrerer kleiner bis mittelschwerer Risiken.

Ein Praxisbeispiel: Aufgrund eines schweren Maschinenbruchs fällt eine wichtige Produktionsmaschine für mehrere Monate aus. Gleichzeitig wechselt ein deckungsbeitragsstarker Großkunde zum Wettbewerber. Die Einzelrisiken sind vielleicht noch durch ausreichend liquide Mittel und Eigenkapital auszugleichen. Der Gesamtrisikoumfang (Risikoaggregation) der parallel eintretenden Risiken macht die Folgen für ein Unternehmen so gefährlich.

Um die Chancen und Risiken einzeln und gemeinsam mit einem potenziellen Höchstschaden für das Unternehmen in Euro bewerten zu können, müssen diese quantifiziert werden. Im Mittelpunkt steht hier die integrierte Planung, welche die künftige Unternehmensentwicklung in Form einer Ergebnis-, Finanz- und Bilanzplanung abbildet.

Die Unternehmensplanung kann hierzu von einer Monte-Carlo-Simulation unterstützt werden. Die Auswirkungen der Einzelrisiken werden von den Führungskräften abgeschätzt und mit Eintrittswahrscheinlichkeiten hinterlegt. Innerhalb dieser Bandbreiten werden zufällige Kombinationen (z. B. 25.000) der möglichen Zukunftsentwicklung durchgerechnet. Die Extremwerte zeigen, in wie vielen Fällen das Eigenkapital oder die Liquidität nicht ausreichen, um die finanziellen Folgen der gemeinsam eintretenden Risiken zu decken.

Die integrierte Ergebnis-, Finanz- und Bilanzplanung ist die unverzichtbare Basis für eine fundierte Unternehmensbewertung sowie ein Finanzrating. Dies trifft auf die Ertragswertmethode ebenso zu wie auf die Discounted-Cashflow-Methode. Wird eine integrierte Planung nicht oder nur vorübergehend eingesetzt, lässt dies Rückschlüsse auf eine wenig vorausschauende Geschäftsführung zu und kann zu einer Herabstufung führen.

Wird der Finanzplan dagegen als „Standard-Instrument“ verstanden und aktiv genutzt, wird dies von Kreditinstituten im Rating positiv honoriert. Dieses Vorgehen verringert die Insolvenzwahrscheinlichkeit, macht das Fortbestehen des Unternehmens sicherer und vermindert über ein verbessertes Rating den Zinssatz für Finanzierungen.

In der wertorientierten Unternehmensführung wird die Periodenerfolgsrechnung mit der Unternehmensbewertung verknüpft. Dabei wird für das investierte Kapital eine Mindestverzinsung, der sogenannte Kapitalkostensatz, vorgegeben. Dieser Zins hat Opportunitätskostencharakter, weil das investierte Kapital bei einer alternativen Anlage außerhalb des Unternehmens eine Verzinsung erzielt hätte. Wird er in die Ergebnisrechnung integriert, lässt sich der Wertbeitrag der Periode ableiten.

Übersteigt die erzielte Gesamtkapitalrentabilität den Kapitalkostensatz, so liegt der Unternehmenswert über dem Betrag des investierten Kapitals. Der Unternehmenswert ergibt sich als Barwert aus den abgezinsten Wertbeiträgen der jeweiligen Planjahre. Da er mindestens jährlich aus der integrierten Planung abgeleitet wird, kann die Unternehmensführung ihre „Performance“ auch hieran regelmäßig nachvollziehen.

Klar ist, dass die Implementierungsphase intensiver ist als eine spätere Aktualisierung der Planung bzw. des Forecasts. Die Implementierung kann aber ressourcenschonend durchgeführt werden, wenn diese Phase gut durchdacht wird. Da die Ansprechpartner nicht immer alle gleichzeitig benötigt werden, muss das operative Geschäft nicht unter der Einführung leiden.

Wenn die Ziele deutlich definiert wurden, die Ausgangslage der Plan- und Istdaten klar ist und der Detaillierungsgrad sich auf die wirklich wichtigen Einflussfaktoren konzentriert, kann der Aufbau in einem überschaubaren Zeitrahmen umgesetzt werden. Dies gilt insbesondere für Unternehmen bis 250 Mitarbeitern. Nach den ersten zwölf Monaten hat sich die Führungscrew an eine rollierende Planung gewöhnt, und die Aktualisierung des Forecasts ist Inhalt des ganz normalen Tagesgeschäfts.

Das kann lange gut gehen. Jedoch gibt es immer wieder Zeiten, in denen Entscheidungsträger schlecht schlafen können, weil Fakten fehlen und eine zu große Unsicherheit bleibt. Auch renditestarke Unternehmen führen häufig verlustreiche Sparten, vielfach ohne es zu wissen.

Wird die Planung durch eine Produktspartenrechnung mit Kostenrechnung verknüpft, so werden auf Ebene der Sparten, zum Beispiel Produkte, Kunden oder Absatzgebiete, schon im Vorhinein Verlustbringer nachvollziehbar aufgedeckt. Und wenn die Planung das Bauchgefühl mit Fakten untermauert, kann jeder Entscheidungsträger ruhiger schlafen.

Neben der integrierten Planung haben sich in der Unternehmenspraxis zwei weitere zahlenbasierte Controlling-Instrumente bewährt: die Produktspartenrechnung, die aufzeigt, womit das Unternehmen Geld verdient und verliert, und die Kalkulation, die auf den Daten der Plan-Spartenrechnung aufbaut und Deckungsbeiträge sowie Preisgrenzen ausweist.

Potenzialbasierte Instrumente erweitern die Vorausschau um weiche Informationen und schwache Signale vom Markt. Die SWOT-Analyse arbeitet Stärken, Schwächen, Gelegenheiten und Gefahren heraus, aus denen Chancen und Risiken entstehen. Die Balanced Scorecard hält die Führungskräfte auf dem festgelegten Kurs und zeigt jederzeit, ob die Maßnahmen „on time“, „on budget“ und „on target“ sind.

Nicht selten überfordert das vielfältige Softwareangebot die Entscheidungsträger im mittelständischen Unternehmen. Es wird eine Fülle an Möglichkeiten geboten, von denen das mittelständische Unternehmen eventuell nur einen Bruchteil benötigt. Daher macht es durchaus Sinn, sich im ersten Schritt auf spezialisierte Lösungen zu konzentrieren. Hierbei ist darauf zu achten, dass diese integriert ist und keine System-Brüche besitzt.

Manuelle Excel-Tabellen sind dagegen fehleranfällig, zeitaufwendig und daher nicht empfehlenswert. Wenn das Unternehmen nach einem Zeitraum der Anwendung genau weiß, was benötigt wird, sind die Know-how-Träger in der Lage, ihre Anforderungen aus der eigenen Unternehmenspraxis heraus sehr genau zu spezifizieren.